Ética deixa de ser acessório e ganha peso estratégico nas empresas em 2026

Em 2026, a ética tende a ganhar centralidade na estratégia e na gestão das organizações, deixando de ser tratada apenas como um requisito formal de conformidade. Casos recorrentes de corrupção e fraudes corporativas envolvendo agentes públicos e privados, no Brasil e no exterior, reforçam a urgência de fortalecer o pilar da governança corporativa e de incorporar princípios de ética, integridade e conformidade em todos os níveis empresariais. Especialistas ouvidos pelo Prática ESG avaliam que o tema deixa de ser acessório para se tornar condição mínima de competitividade. Para Edson Barbero, consultor de empresas e professor da Fundação Instituto de Administração (FIA) , os temas ligados à ética empresarial não devem ser compreendidos como tendências sujeitas a ciclos, mas como dilemas estruturais das organizações. “Os temas ligados à ética não são algo da moda. Quando tratamos inclusão ou respeito à natureza como agendas momentâneas, cometemos um erro ético”, afirma. Segundo ele, episódios recorrentes de assédio, falhas de governança e decisões orientadas exclusivamente por incentivos de curto prazo mostram que a ética ainda é mal compreendida em muitas empresas. Na avaliação do professor, que ministra disciplinas de Ética em Negócios e Stakeholders & ESG, cresce a pressão por uma cultura ética que vá além do compliance. “ Códigos de conduta e controles internos seguem sendo fundamentais, mas são insuficientes quando desacompanhados de reflexão, diálogo e formação aprofundada”, diz . Barbero defende uma educação para a ética dentro das organizações, que prepare os profissionais para se comunicarem de forma responsável e respeitosa em ambientes de alta exigência. “Sem formação ética e comunicacional adequada, ambientes de alta exigência tendem a produzir sofrimento e deterioração das relações de trabalho”, aponta. Esse debate, segundo ele, se conecta diretamente às novas exigências da Norma Regulamentadora no 1 (NR-1), que orienta a Segurança e Saúde no Trabalho (SST) no Brasil. A nova redação da norma amplia o escopo do Programa de Gerenciamento de Riscos Ocupacionais (PGR), ao exigir a inclusão de fatores relacionados à saúde mental e ao bem-estar. “Estresse excessivo, assédio moral, sobrecarga de trabalho, metas inatingíveis, ausência de suporte, conflitos interpessoais e outros fatores psicossociais devem ser identificados, avaliados, controlados e documentados. Trata-se de uma mudança estrutural relevante: riscos humanos deixam de ser tratados como aspectos subjetivos — ou secundários — e passam a integrar o núcleo do modelo organizacional”, afirma. Outro eixo crítico para 2026 é o avanço do uso da inteligência artificial nas empresas. Barbero destaca que o desafio é duplo: tecnológico e humano. Questões como transparência, vieses, discriminação algorítmica, explicabilidade das decisões e governança da tecnologia passam a influenciar processos de contratação, avaliação, promoção, crédito e relacionamento com clientes . Ao mesmo tempo, surge a preocupação com a preservação de empregos, o sentido do trabalho e a autonomia profissional. “Não há respostas simples, mas é preciso refletir”, diz. O professor também chama atenção para o ambiente político de 2026, marcado pela eleição presidencial e pela intensificação da polarização. “As empresas precisam evitar qualquer forma de assédio eleitoral e respeitar a liberdade de consciência e o pluralismo”, afirma. Para ele, a polarização tende a reduzir espaços de diálogo e a deteriorar o clima organizacional. “Cuidar das relações, promover escuta genuína, respeito mútuo e empatia será central.” Do ponto de vista da governança, Marilza Benevides , coordenadora-geral do grupo de trabalho do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) que originou a publicação Sistema de integridade: fundamentos e boas práticas, alerta para os custos elevados da ausência de práticas efetivas de integridade. Entre as consequências, ela cita prejuízos aos cofres públicos e às organizações, crises institucionais, perdas econômicas relevantes, evasão de talentos e danos profundos à reputação corporativa. Segundo Marilza, que foi coordenadora da comissão de ética do IBGC, fragilidades nos sistemas de controle interno, combinadas à pressão por resultados, à intensificação da concorrência e à prevalência de interesses individuais, ampliam o risco de desvios de conduta e colocam em xeque a credibilidade das instituições. Quando decisões priorizam exclusivamente resultados financeiros, afirma, a cultura organizacional tende a reproduzir interesses imediatos, em detrimento do compromisso com a identidade institucional — expressa em missão, visão e valores — e dos impactos sobre os diferentes stakeholders. Para a especialista, a prevenção de ilícitos e a mitigação de riscos legais, financeiros e reputacionais exigem programas robustos de compliance, treinamentos contínuos e mecanismos que assegurem condições reais para o cumprimento dos padrões de conduta, mesmo sob pressão econômica. Esse esforço, segundo ela, deve estar ancorado em uma cultura baseada em valores como integridade, transparência, equidade, responsabilização (accountability) e sustentabilidade. “Assim, o compromisso contínuo com a ética e a governança corporativa deve ser entendido como um pilar estratégico para a sustentabilidade e a perenidade das organizações, com grandes impactos para a sociedade como um todo”, afirma. Na dimensão econômica e estratégica, Patrícia Palomo , estrategista de planejamento patrimonial e autora do livro " Conflito de Interesses - No Limite da Ética ", avalia que a ética segue ocupando um papel secundário em muitas empresas porque ainda é tratada como discurso reputacional, e não como elemento estrutural da estratégia. “A recorrência de escândalos corporativos, conflitos de interesse mal endereçados, greenwashing e falhas graves de governança mostra que a ética continua subordinada à lógica do resultado de curto prazo”, afirma. Segundo Palomo, a transformação da ética em rankings, indicadores e selos contribuiu para a banalização do conceito. “Ela passou a ser tratada como cumprimento técnico, custo ou risco de comunicação, e não como um ativo econômico que agrega valor à companhia”, diz. Em mercados cada vez mais sensíveis à reputação e à coerência, a ausência de ética, afirma, está associada à destruição de valor econômico, ao aumento do custo de capital, à perda de talentos e à judicialização recorrente. Para a autora, incorporar a ética à estratégia significa trazê-la para o centro das escolhas relevantes do negócio, com reconhecimento explícito dos interesses envolvidos em cada decisão e avaliação das consequências de médio e longo prazo. “Ética funciona como um filtro de qualidade das decisões estratégicas”, afirma. Na gestão, esse princípio se materializa no desenho de incentivos, metas, bônus e sistemas de governança coerentes com os valores declarados. A relação com stakeholders, segundo ela, é parte central desse processo. “Empresas eticamente maduras não eliminam conflitos, mas os tornam visíveis, impessoais e gerenciáveis.” Marilza Benevides, do IBGC , converge com essa leitura ao afirmar que a aplicação efetiva de princípios éticos passa, necessariamente, pelo compromisso com os stakeholders. Para ela, a gestão desses públicos deve ir além da tríade clientes, colaboradores e parceiros, incorporando a sociedade como um todo, o meio ambiente e as gerações futuras. “A coerência entre discurso e prática é essencial para garantir transparência e proteger os interesses de todos os que podem ser impactados pelas atividades da empresa”, afirma. Para que esse compromisso se sustente, Marilza destaca o papel das lideranças. “Lideranças que não orientam suas condutas e decisões por valores éticos expõem a organização a riscos significativos”, diz. Em um ambiente marcado por maior complexidade, pressão por resultados e transformações tecnológicas aceleradas, os especialistas avaliam que 2026 reforça a ética não como diferencial, mas como base para a perenidade dos negócios.